Формула успеха по Адизесу: PAEI – основа успеха компании, ошибки менеджмента, поиск эффективных управленцев
В январе – по приглашению Сбербанка – в Санкт-Петербурге выступил известный эксперт в области эффективности ведения бизнеса, автор книг «Развитие лидеров», «Идеальный руководитель», «Стили менеджмента – эффективные и неэффективные» Ицхак Адизес.
Лекцию профессора Адизеса «Развитие лидеров» прослушали более 500 человек – представители банковского сообщества, партнеры и сотрудники Сбербанка России.
PAEI – витамин для жизни компании
Согласно теории доктора Адизеса, менеджмент – это процесс, обеспечивающий эффективность и результативность компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Чтобы процесс был успешным, должны выполняться следующие четыре функции:
- P – рroducing, или производство результатов (удовлетворение текущих потребностей клиента);
- А – аdministrating, или административная функция (для ежедневной эффективной работы нужно соблюдать установленные процедуры);
- E – entrepreneur, или предпринимательство (умение предугадывать ситуацию на рынке и предлагать новые идеи);
- I – integrating, или интеграция (создание такой атмосферы и такой системы ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не позволят никому стать незаменимым, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе).
– Эти функции – генетический код любой компании, независимо от технологии, культуры и масштабов, — убежден профессор Адизес. — Иногда я называю их витаминами для жизни компании. Если хотя бы одного витамина не хватает, организации угрожает болезнь с определенными симптомами – мы сталкиваемся с неправильным менеджментом.
Ошибки менеджмента компании
Предлагая рецепт успешного бизнеса, Ицхак Адизес отмечает при этом, что ни один менеджер не может быть идеальным PAEI-руководителем. Тогда как почти во всех учебниках менеджера характеризуют как некоего суперчеловека, олицетворяющего собой весь процесс управления.
– В каждой книжке запечатлены лучшие черты разных менеджеров, собранные воедино с целью составления портрета «Каким должен быть хороший менеджер», но реальный человек – не коллаж. Идеального менеджера не существует, – уверяет профессор. – Дело в том, что функции, которые необходимо выполнять в менеджменте, конфликтуют между собой. И, соответственно, требуют наличия противоположных личностных качеств.
Доктор Адизес предлагает целую классификацию «неправильных менеджеров»:
- «Пожарные» – это управленцы с ярко выраженной функцией P. У них всегда «аврал», и вызван он тем, что они взваливают на себя множество задач, в результате чего все делается в последний момент.
- «Бюрократы» – менеджеры с ярко выраженной функцией A. Они все делают строго по инструкции, не проявляя инициативы.
- «Поджигатели» – у них ярко выражена функция E. Такие руководители раздувают «пожары»: они придумывают все новые и новые проекты, а времени на реализацию текущих задач у них обычно не остается.
- «Горячие сторонники» – управленцы с ярко выраженной функцией I. Они смотрят на людей, слушают, кто что сказал, знают все «подводные течения». Как правило, они всегда заинтересованы в консенсусе и сторонятся личной ответственности.
- «Мертвые пни» – это менеджеры, у которых не развита ни одна из четырех функций. Их цель – «выжить», а потому они лишь создают видимость работы, на практике бездействуя.
Где найти эффективный менеджмент
Как же выстроить эффективную систему управления, если безупречных руководителей нет и быть не может? Ицхак Адизес советует отказаться от индивидуализма и учиться формировать органичную управленческую команду.
– Чтобы заставить менеджмент работать, нужна взаимодополняемость, – резюмирует гуру менеджмента. – Как ни один палец в отдельности не является рукой, так никто не может быть менеджером в одиночку. Руководителям нужно образовывать взаимодополняемые команды, учиться работать с другими людьми. Это самое важное в менеджменте.
Адизес сравнивает систему управления с женитьбой – ведь семью вы создаете с кем-то, отличным от вас. Если, допустим, вы очень организованны и систематичны, скорее всего, вы выбрали в супруги весьма экспансивного и даже взбалмошного человека.
– Решать проблемы можно, вводя недостающие «витамины», то есть заниматься терапией, а не хирургией вроде смены совета директоров, – таков «рецепт успеха» от доктора Адизеса. – Руководителям прежде всего нужно знать себя самих, свои сильные и слабые стороны. Если я знаю, что не силен в А, я ищу себе в помощь хорошего А. Если я отрицаю это и считаю, что достаточно хорош везде, я никогда не построю взаимодополняющую команду.
Необходимо задать себе вопрос: кто мне нужен для поддержания баланса? Кстати, недостаток одной из функций в системе управления компании диагностируется по обычным бизнес-показателям.
Если компания теряет долю рынка, вероятнее всего, она плохо удовлетворяет потребности клиента, то есть не хватает P. Слишком низкая норма прибыли свидетельствует о недостатке A. Фирма не выпускает новых продуктов или опаздывает с выводом товара на рынок – явно мало E. Если компания испытывает кризис управления, когда отходит от дел её основатель, нужно добавить I.
«Витаминная» структура
Переход к системному менеджменту, по мнению Ицхака Адизеса, должен осуществляться с помощью поэтапной реструктуризации компании. Традиционная структура организации (рис. 1) предполагает образование подразделений в соответствии с выполняемыми задачами: учет и финансы (возглавляет финансовый директор); продажи и маркетинг (коммерческий директор); R&D, производство, логистика (технический директор); администрирование, кадры, безопасность, IT (директор по персоналу). Главы четырех департаментов подчиняются непосредственно генеральному директору.
Рис. 1. Традиционная структура компании
Адизес предлагает осуществить реорганизацию компании, основываясь на формировании отделов по другому принципу – согласно ролям («витаминному комплексу»). Каждый отдел (как и каждый человек) обладает как минимум одним ярко выраженным «витамином»: P (производство результатов), E (предпринимательство), A (администрирование) или I (интеграция). Адизес предлагает руководителю отделить финансы от учета, продажи – от маркетинга, отдел кадров – от отдела по развитию персонала, новые разработки – от производства и логистики и т. д. А потом перегруппировать их в соответствии с наиболее ярко выраженным в каждом отделе витамином. В результате получится следующая классификация отделов:
Р – выполняемые функции: продажи, производство, поставки;
А – IT, кадры, безопасность, учет;
Е – новые разработки, финансы, маркетинг;
I – развитие человеческих ресурсов.
Объединив функции, соответствующие каждому витамину, можно сформировать отдельные департаменты, благодаря чему компания превратится в структуру, представленную на рис. 2. В ней выделяются три подразделения: 1) реализующее А-функции, во главе которого стоит директор по администрированию; 2) ответственное за Р-функции во главе с COO (Chief Operating Officer); 3) несколько отделов, выполняющих Е-функции (разработка, маркетинг, управление финансами и другие, связанные с творчеством и работой на долгосрочный результат), с разными руководителями, которые напрямую подчиняются основателю.
Рис. 2. Структурное преобразование компании на переходный период
Е-функциями основатели чаще всего интересуются лично, поскольку в большинстве своем сами они – люди с доминирующим «витамином» Е. Поэтому, объединив их в отдельном департаменте, подчиняющемся непосредственно основателю, можно тем самым освободить его от повседневного управления компанией и дать возможность работать на перспективу.
Проведя такую реструктуризацию, владелец (генеральный директор) должен поставить на свое место СОО, наделив его достаточными полномочиями. Однако сам СЕО[1] не покидает компанию на этом этапе – иначе слишком велик будет соблазн заняться «стратегическим управлением», а на самом деле – жестким контролем. Поскольку зачастую владельцы компаний – люди с ярко выраженным «витамином» предпринимательства (Е), отвечающим за генерирование идей, то это «понижение в должности» не будет для них слишком болезненным. Тем более что они освобождаются от выполнения функций СЕО, для которых нужен «витамин» А (администраторские способности), как правило, менее выраженный у собственников.
Со временем владелец компании находит себе заместителей по всем Е-функциям, кроме одной (по собственному выбору), которую оставляет за собой.
Пока основатель будет заниматься всеми Е-функциями, директор по администрированию, освобожденный от вмешательств основателя, за это время должен внедрить необходимую системную поддержку предприятия: расписать бизнес-процессы, ввести систему финансового контроля и т. д.
Таким образом, на первом этапе СОО обеспечивает текущий бизнес (Р-функции), директор по администрированию систематизирует текущий бизнес (А-функции), а основатель получает возможность заниматься только одной узкой сферой, которая ему больше всего по душе, например маркетингом. По прошествии определенного времени – от шести месяцев до года – собственнику становится скучно заниматься маркетингом, и он может спокойно отойти от управления – ведь он убедился, что компания успешно функционирует и без него. А один из заместителей по Е-функциям становится на его место. Важный элемент промежуточного структурного преобразования – формирование взаимодополняемой управленческой команды из людей со всеми ролями: СОО («витамин» Р), директор по администрированию + заместители основателя по направлениям Е. Роль владельца постепенно изменяется – от монополизатора команды (Е) до ее интегратора (I).
Поскольку «витаминная» реструктуризация – операция не совсем естественная (по привычке кажется логичнее объединить, к примеру, маркетинг с продажами, а не с отделом новых разработок), то непременно возникнут конфликты полномочий. Однако очень скоро такие конфликты начинают восприниматься как нормальное явление: они заставляют членов команды работать с пониманием того, что у них разные интересы и стили управления, которые нужно интегрировать в одно целое. Совсем немного времени понадобится для того, чтобы осознать необходимость тщательно прописать все полномочия, права, а также определить ход процесса принятия решений при новой организационной структуре. К примеру, функционально собственник является менеджером по маркетингу, а над ним стоит СОО. Смириться с этим непросто, поэтому для начала он хочет оставить за собой право вето по всем принимаемым решениям. Однако со временем, при условии, что система выработки решений хорошо прописана и понятна, собственник убеждается, что нет необходимости использовать свое право вето. Это также доказывает, что компания может работать и без него, и, конечно же, облегчает отход от оперативного управления.
АДИЗЕС ПРЕДЛАГАЕТ ОТДЕЛИТЬ ФИНАНСЫ ОТ УЧЕТА, ПРОДАЖИ – ОТ МАРКЕТИНГА, R&D – ОТ ПРОИЗВОДСТВА
Ошибка собственника, часто совершаемая при переходе к системному управлению, – это поиск зама точно такого же, как он сам. Казалось бы, логично, но это абсолютно неправильно. Действительно, проще найти общий язык с похожим человеком. Но для компании будет гораздо полезнее, если ее возглавит человек, выполняющий хорошо те функции, которые у собственника получаются плохо. А поскольку владельцы компаний редко имеют много «витамина» А, то им нужно искать себе заместителей с отличными администраторскими способностями. Проблема в том, что предприниматели (Е) и администраторы (А) не симпатизируют друг другу. Однако руководителю придется временно (на период первичной реструктуризации) отбросить в сторону личные симпатии, потому что при переходе к системному менеджменту компании нужно замедлить темпы роста, стабилизировать свое положение, чтобы успешно пережить реструктуризацию. А для этого необходим хороший администратор.
Впрочем, ему не стоит слишком долго задерживаться у штурвала. Администратор должен руководить компанией во время реструктуризации, а потом отойти в сторону.
Потому что по завершении переходного этапа организации нужно будет опять быстро развиваться, используя новые идеи и подходы. А обеспечить это даже очень хороший администратор не сможет. Таким образом, СОО, который становится СЕО на время реструктуризации, после нее должен вернуться на свое место. Это может быть как тот же человек, так и новый. Часто сотрудник, занимающий должность СОО, на время реструктуризации поднимается до СЕО, а потом уходит из компании. Это решение зависит от личности менеджера. Если он понимает, что идет на должность генерального директора на определенный период, по окончании которого будет иметь в своем распоряжении часть компании (например, быстро развивающуюся бизнес-единицу), и его это устраивает, то он может и не уходить. По завершении переходного периода во главе компании нет одного руководителя, который полностью заменил бы собственника. В системной организации управление осуществляет, как правило, совет директоров, состоящий как минимум из трех людей: «администратора», «производителя» и «предпринимателя», которых «интегрирует» новый человек, занимающий пост СЕО.
Но он по своей сути отличен от основателя: это Интегратор с большой буквы, а не предприниматель (Е). В западных компаниях (хотя по традиции считается, что СЕО стоит немного выше) он равен в правах со своими ключевыми заместителями: администратором (СІО или СFO), СОО и вице-президентом по маркетингу (развитию, стратегии).
Итак, переход от предпринимательского менеджмента к системному – процесс длительный и начинается с собственника (табл. 1). Именно от него зависит, станет ли компания независимой. Однако нужно иметь в виду: только системная организация может достигнуть этапа расцвета и в полной мере раскрыть свой потенциал.
Таблица 1. Последовательность перехода к системному менеджменту
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Теория витаминов ицхака адизеса
Успех – это не то, что вы имеете, а то, чем вы являетесь. Успех идет изнутри наружу, а не снаружи внутрь.
Ицхак Адизес
Одним из краеугольных камней теории менеджмента одного из ведущих специалистов в этой области — Ицхака Адизеса — является концепция четырех витаминов – A (administration, администрирование), E – (enterpreneur, предприниматель), P (purpose, цель), I (integration, интеграция).
Идея в том, что для гармоничного развития любой организации необходимо сбалансированное присутствие всех этих элементов. Нехватка даже одного из них может привести к серьезным проблемам. Вместе с тем концепция четырех витаминов может позволить диагностировать болезнь организации по характерным признакам и прописать лечение.
Примеры применения концепции четырех витаминов.
Например, очень часто в государственных учреждениях грешат переизбытком компонента A при острой нехватке E и P. В результате получается застойная ситуация с переизбытком бюрократии и с непониманием стратегических целей развития, при недостатке или даже полном отсутствии предпринимательской активности.
С другой стороны, наличие беспорядка при измерении в одной из узловых точек (например, в бухгалтерии) скажет нам, что имеет место недостаток витамина A. Об этом же говорит размытое представление о должностных обязанностях, отсутствие трудовой дисциплины и т.п. Хотя последний фактор все-таки в первую очередь сигнализирует о недостатке основного из четырех витаминов – витамина I.
Интеграция — ключевой фактор.
Интеграция по Адизесу – это ключевой фактор успешности любой системы. Если в системе имеет место дезинтеграция, то все ресурсы системы будут в первую очередь направляться на устранение этих дезинтеграционных процессов, и только остаток времени и сил сможет быть направлен на решение внешних задач. Например, если человек (который тоже есть система и, следовательно, к нему применима теория об интеграции как основном факторе успеха) простужен, у него насморк, температура – то есть налицо дезинтеграционные процессы в организме, то он не сможет эффективно решать никакие задачи, пока его самочувствие не нормализуется. Все силы организма будут направлены, прежде всего, на борьбу с болезнью.
Интеграция на макроуровне.
Другой интересный пример Адизес приводит на макроуровне – он рассматривает два государства – Швейцарию и бывшую Югославию. Оба государства многонациональны и мультикультурны, не сильно отличаются друг от друга по площади, географическим факторам и т.п., но одно из них процветает, а второе перестало существовать. В чем причина? В Швейцарии традиционно сильны интеграционные процессы, которые порождают мощный синергетический эффект, когда 1+1=3. То есть, если люди действуют как одна команда, то их общее усилие даст больший результат, чем сумма индивидуальных результатов. В бывшей Югославии, напротив, были сильны дезинтеграционные процессы, когда люди действуют как лебедь, рак и щука, что дает обратный синергетический эффект, когда 1+1=1. То есть общее усилие дает меньший результат, чем сумма индивидуальных результатов. Успех любого государства по Адизесу именно в наличии интеграции. Кстати, успех Японии и появление японского экономического чуда обусловлен тем же. Страна, которая бедна ресурсами, находится в неблагоприятной сейсмоопасной географической зоне, испытывает нехватку земельных ресурсов, тем не менее, долгое время была второй экономикой в мире после США. Богатство Японии – это люди, которые владеют навыками эффективного мышления и умеют действовать как одна команда, порождая мощный синергетический эффект.
Адизес: Организационные витамины
Занимаясь исследованиями и экспериментами на протяжении сорока лет, Адизес пришел к выводу, что для этого менеджмент должен выполнять четыре функции. Каждая из них необходима, а в совокупности они достаточны для успешного управления.
Если все четыре функции выполняются, организация будет результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе.
Для начала давайте определим каждую из них.
Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, — это Producing, или производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. О каких результатах идет речь? Организация должна удовлетворять потребности клиентов, ради которых она существует. Почему люди обращаются к вашей компании? Для чего вы им нужны? Какие услуги им требуются? Дело Р, производителя, — удовлетворить их потребности. Оценить эту функцию можно по количеству людей, которые возвращаются, чтобы приобрести конкурентоспособные продукты или услуги вашей компании.
Вторая функция, Administrating, или администрирование, нужна, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача А, администратора, — обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.
Когда затраты на удовлетворение потребностей клиентов ниже, чем цена, которую готов заплатить клиент (Р>А), организация рентабельна в краткосрочном аспекте.
А как насчет долгосрочной перспективы? В долгосрочной перспективе не обойтись без провидца. Он определяет курс, которым должна следовать организация. Такой человек готов к упреждающим действиям в условиях постоянных изменений, что делает компанию результативной в долгосрочной перспективе. Это функция Entrepreneur, предпринимателя, который подходит к делу творчески и готов рисковать. Если эта функция выполняется успешно, услуги и/или продукты организации будут пользоваться спросом у будущих клиентов.
И наконец, менеджмент должен обеспечить Integrating, или интеграцию, т. е. создать такую атмосферу и систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.
Эти четыре функции необходимы для успешного управления любой организацией, независимо от технологии, культуры и масштабов. Как только одна или несколько функций перестают выполняться, мы сталкиваемся с неправильным менеджментом.
- неудовлетворительно выполняется Р-функция — и клиенты остаются неудовлетворенными, а объем продаж снижается.
- плохо выполняется А-функция — и организация несет неоправданные потери.
- организация не справляется с Е-функцией — и новые продукты поставляются на рынок с опозданием и не пользуются спросом.
- не реализована I-функция — и у компании начинаются конвульсии, когда ее оставляет лидер.
В любом случае мы сталкиваемся с предсказуемой, воспроизводимой моделью неправильного менеджмента, одинаковой в любом уголке земного шара, безотносительно к культуре, технологии и размеру организации.
Четыре функции менеджмента Р, А, Е и I представляют собой что-то вроде набора «витаминов» — все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте. Если хотя бы одного из них не хватает, организации угрожает болезнь с определенными симптомами.
Однако, умело подпитывая организацию недостающим «витамином», можно улучшить ее работу и оздоровить ее в ближайшей и долгосрочной перспективе.
Результативность — это степень соответствия результата функционирования системы требованиям и ожиданиям потребителей этого результата. За результативность отвечают витамины P и E. Означает делать правильные вещи.
Эффективность — это отношение достигнутых результатов и использованных ресурсов. За эффективность отвечают A и I. Означает делать вещи правильно.
Витамин P. Producing, т. е. производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочной перспективе.
Витамин А. Administrating (администрирование) — нужна для того, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах. Задача администратора — обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.
Витамин Е. Entrepreneur — предпринимательство, которая обеспечивает компании результативность в долгосрочной перспективе.
Витамин I. Integration — интеграция, для того чтобы организация была эффективной в долгосрочной перспективе, необходимо создать такую систему ценностей, которая будет стимулировать сотрудников действовать вместе и не сделает никого незаменимым.
Типичный и оптимальный путь
Адизнес выделяет два возможных пути развития: типичный и оптимальный.
Проблемы существуют там, где не все роли PAEI развиты в полной мере. Когда мы решаем проблемы, мы развиваем недостающие роли — последовательно, одну за другой, начиная с Е. Неудача в развитии отсутствующей роли означает, что мы не сможем двинуться вперед до тех пор, пока эта роль не будет освоена. Это последовательное продвижение к Расцвету соответствует типичному пути.
Но есть ли более быстрый путь к Расцвету? Позволяющий обойти все — или хотя бы многие — проблемы, возникающие на типичном пути? Существует ли и для организаций «дорога с меньшей интенсивностью движения»? Адизес считает, что да, и называет это «оптимальным путем».
Основой оптимального пути является витамин I, интеграция.
Если организация может непрерывно изменяться запланированным и контролируемым образом, поддерживая свое единство, несмотря на происходящие изменения, то она никогда не умрет.
I привносит элемент духовности. Возникает ощущение, что цели организации не ограничиваются только получением прибыли. Организация существует на благо покупателям, работникам, менеджменту и местному сообществу. Такая компания старается изменить мир.
«Витамины» Адизеса
Как в нестабильном мире сохранить свой бизнес?
По мнению Ицхака Адизеса, удержаться на рынке и повысить эффективность бизнеса можно за счет большой энергичности работников и жесткого администрирования бизнес-процессов. Он считает, что бизнес продвигают не только внешнеэкономические, но и внутренние факторы. Ознакомившись с диаграммой Адизеса, вам нужно определить, на какой стадии развития находится ваше предприятие, и отключить «тормоза» для его развития
Елена Широкова,
руководитель проекта «Аналитика и практика»,
бизнес-консультант, MBA, CAP
За годы независимости Украины мы с вами стали свидетелями взлетов и падений самых различных компаний. Почему так происходит? Можно ли в условиях нестабильности сохранить бизнес, а вместе с ним и рабочие места для своих сотрудников? Над этими вопросами наверняка задумывался каждый руководитель, заставляя финансовые службы подстилать соломку при каждом годовом планировании. Но стоит ли делать ставку только на талант финансового менеджера спрогнозировать ситуацию на рынке?
Создавая бизнес, рассчитывая период возврата инвестиций, анализируя партнера при заключении долгосрочного контракта, мы волей-неволей задумываемся, сколько же проживет предприятие, как повлияют на него ветры перемен в экономике и политике. Попробуем разобраться, насколько мы сами можем влиять на судьбу своего бизнеса с учетом постоянных перемен во внутренней и внешней бизнес-среде, экономике и политике страны в целом.
Жизненный цикл предприятия
Рассмотрим жизненный цикл предприятия с точки зрения теории Адизеса.
В основу своей концепции он положил четыре функции менеджмента:
· P (Producing Results) — результативность (работоспособность, деловитость);
· A (Administration) — администрирование (системность, структурированность, контроль, аккуратность);
· E (Entrepreneurship) — предпринимательство (энергичность, способность мечтать, творить, быть инициативным);
· I (Integration) — интеграция (коммуникабельность, способность слушать и слышать, объединять людей с различными точками зрения, дипломатичность).
Образно эти функции называют «витаминами» Адизеса и обозначают буквами Р, А, E, I. По мнению Адизеса, если пренебрегать хотя бы одной из функций, то невозможно обеспечить долгосрочный успех организации.
В зависимости от того, какие функции в компании выдвигаются на первый план, Адизес выделяет четыре одноименных стиля менеджмента:
1) производитель (преобладает Р);
2) администратор (преобладает А);
3) предприниматель (преобладает Е);
4) интегратор (преобладает І).
Согласно теории Адизеса со временем стиль поведения в компании меняется в зависимости от стадии ее развития. То есть каждая компания переживает различные этапы своего жизненного цикла. И на каждом из них доминирует определенный стиль поведения, преобладают те или иные функции менеджмента. Это закономерно, правильно и неизбежно. Руководителю нужно всего лишь научиться определять, на какой стадии развития находится его бизнес, и правильно управлять жизненными процессами компании, подпитывая ее теми или иными «витаминами».
Шаблон стилей поведения людей по теории Адизеса в зависимости от функций, которые они выполняют в компании, представлен в таблице.
Производитель
Предприниматель
Администратор
Общается, создает идеологию
Адизес считает, что каждая функция нацелена на решение определенного типа задач, а именно:
P: Что делать?
A: Как делать?
E: Когда делать?
I: Кто делает?
Как известно, менеджеры планируют, принимают решения, управляют, организовывают, контролируют и побуждают к действию. Как же стили менеджмента влияют на жизнь компании? И все ли зависит только от руководителя?
На самом деле каждый человек, работающий в вашей компании, выполняет те или иные функции в зависимости от индивидуальных особенностей (характер, темперамент, врожденные способности и таланты, тип мышления и пр.). Кроме того, определенные функции присущи каждому подразделению компании. На определенном этапе развития возрастает роль того или иного подразделения (функции), а значит, на том или ином этапе прием определенных «витаминов» должен быть усилен.
Адизес выделяет 10 этапов развития компании:
1) Рождение идеи (ухаживание);
3) «Давай-давай!» (интенсивная деятельность);
Ранняя бюрократия (склоки, охота на ведьм);
Приведем пример. Бизнес только зарождается. Увлеченный предприниматель (возможно, еще не уволившийся с прошлой работы) с воодушевлением рассказывает своим знакомым об идее начать свое дело. У него нет еще ничего, зато он полон энергии и уверенности в том, что все получится. Он активно ищет инвесторов, много общается с родственниками и друзьями, советуется с ними или привлекает к участию в новом бизнесе.
Такой этап в жизни компании Адизес называет «ухаживанием» (или «рождением идеи», схема 1). В этот период для компании самым важным будет витамин Е — энергия, которую вкладывает предприниматель в развитие своего бизнеса.
Но дело может так и не развиться, а деятельность — так и не дать результатов. Смерть бизнеса на данном этапе Адизес называет «увлечением».
Младенчество
Следующий этап — Младенчество. В этот период работа уже дает определенный результат (Р), но компании не хватает энергии и терпения его удержать. По словам Адизеса, в это время весьма вероятна «смерть в младенчестве».
Довольно часто бизнесмены жалуются, мол, у них уже ни на что не хватает ни времени, ни сил, поскольку бизнес занимает 24 часа в сутки. Это типичная ситуация для Младенчества, когда уже есть конкретные результаты, но еще нет настоящей команды.
Этап «Давай-давай!» по-английски звучит гораздо выразительнее — «Go-go!». Это название хорошо отражает то, что происходит на данном этапе: бизнес уже развит, завоевываются новые рынки и в связи с расширением растет команда. Теперь важными становятся два «витамина» — Р и Е (результат и энергия).
И все вроде бы получается, и руководитель молодец: многого достиг, делает все лучше всех. Но здесь и таится «ловушка основателя»: в компании хаотична структура, отсутствует или почти отсутствует контроль, основная нагрузка ложится на руководителя. Ведь только он может решить любую проблему лучше всех, а остальным-то и доверить ничего нельзя.
В этот период компанию подстерегает серьезная опасность: она может потерять управление и упасть прямо на взлете.
Юность — чудесная пора. Компания уже научилась справляться с персоналом. У нее появилось много «витамина» А (администрирование). Это правила, инструкции, делегирование полномочий и пр. На этом этапе возможна смена руководства, наем профессионального менеджера. Важным фактором остается энергия (Е), с которой работают сотрудники. Рост продукта уже не такой высокий, как на стадии «Go-go!», но стабильный. На данном этапе проект начинает окупаться.
Этап кризиса в период Юности Адизес называет «разводом» (разрушением бизнеса). Он может быть спровоцирован двумя причинами.
1. Есть продукт (Р) и энергия (Е), но не удалось удержать команду (–А) и сохранить идеологию бизнеса (–I), поскольку учредитель сам нарушил установленные правила, а вслед за ним и старая часть команды, привыкшая к неформальному общению.
2. Есть продукт (Р) и построена команда (А), но не осталось ни энергии (–Е), ни вдохновения (–I) развивать бизнес.
Этап Расцвета характеризуется стабильным ростом продукта компании (Р), делегированием полномочий, присутствием контроля (А) и наличием энергии для достижения целей (Е). У компании появились лишние деньги на хороший офис, шикарные машины, корпоративы и т. д. Бюджет — агрессивен, прибыль растет, возникает «большая миссия»… Да и опасность развала компании позади. Возникает ощущение стабильности.
Стабильность
Согласно теории Адизеса Стабильность — самое желанное состояние. В этот период у компании есть все четыре типа «витаминов» — Р, А, I и Е. Но Е уже поменьше: разве можно бегать на сытый желудок? Присутствует высокая лояльность потребителей и сотрудников. Высокий уровень интегрированности с клиентами, поставщиками, обществом…
Однако на свою вершину компания (как и альпинист) взбирается лишь на минуту, чтобы порадоваться своим победам. А дальше — спуск.
Как видим, Стабильность — период кратковременный. После него компания либо развивается дальше, либо деградирует.
Аристократизм
Аристократизм — это когда у фирмы ну очень дорогие машины, ну очень крутой офис, а сотрудники больше сидят в своих кабинетах, нежели у клиентов. Особого желания бороться за новые территории уже нет. Все большее значение имеют финансисты и юристы. «Витамины» Р, А и I присутствуют на этом этапе, а вот Е уже куда-то подевался (ведь денег больше чем идей)
Охота на ведьм
Ранняя бюрократия (или Охота на ведьм) — следующий этап в жизни компании. Для него характерна сильная интеграция внутри организации. Есть «витамин» I, достаточно А, но Е и Р уже потеряны. Рынок падает вертикально, у компании появился молодой и сильный конкурент. Все ищут виновного.
Если компания переживет этот период турбулентности и не изменит свою тенденцию, то после точки невозврата она впадет в Бюрократию.
Бюрократия — самый стойкий «витамин»! Компания в этот период держится только за счет администрирования (А). Высказывать свое мнение стало опасно — работает «бумажная машина». Все заняты согласованиями, совещаниями, визированием. Что-то изменить в проекте практически невозможно. То ли главная контора далеко за рубежом (процесс внесения изменений занимает от 6 до 9 месяцев), то ли вы работаете в госоргане… Какие уж тут энергия и результат? Да и веры в компанию уже ни у кого не осталось. Людей держат либо преференции, которые дает админсистема, либо возможность отсидеться.
И хотя этот цикл в развитии организации самый близкий к ее физической смерти, он может тянуться очень долго. Посмотрите на наши государственные структуры: не об этом ли писали и Гоголь, и Булгаков и Пелевин?
Так что же из этого цикла интересует нас? Кстати, вы уже нашли свою организацию на диаграмме? Если да, то теперь вы понимаете, какие испытания подстерегают вас впереди. Ну а предупрежден — значит вооружен! То есть можно и соломку подстелить.
Негатив как позитив
Рассмотрим несколько жизненных ситуаций.
Первый пример: молодая компания (скажем, по реализации канцтоваров) ищет опытного бухгалтера с небольшой ставкой на полный рабочий день и с обязанностями мамы-хозяйки. С точки зрения соискателей, это выглядит не слишком привлекательно: много работы, мало денег, да еще и порядок в офисе нужно поддерживать. В лучшем случае придется обучить секретаря, а в худшем — работать и за себя, и за того парня.
А вот с точки зрения руководителя, компания находится между периодом Младенчества и «Go-go!» (завоеванием рынка). Возникает необходимость в правильной бухгалтерии и наведении порядка в отношениях между сотрудниками. Начинает не хватать «витамина» А. Бухгалтер — это именно тот человек, который поможет решить обозначенные проблемы.
Второй пример: компания ищет опытного HR-директора с функциями организатора и опытом построения учебного центра в целях проведения политики объединения сотрудников компании через корпоративные мероприятия. Компания на пути к стабильности: появились деньги, возникла необходимость объединить и удержать большой коллектив. Руководство уже потянулось к «витамину» I.
Третий пример (обратный): новый бухгалтер вводит систему жесткого контроля и документооборота. Коллектив недоволен: сотрудники привыкли жить вольно и никому не отчитываться в своих действиях. Со своей стороны, директор также может оказаться не готовым к жесткому бюджетированию. Возникают конфликты. На первых этапах построения компании иногда даже губительно давать руководству план окупаемости, согласно которому на точку безубыточности компания выйдет лет через пять. Какая после этого будет энергия у идеолога бизнеса? Это пример того, как на ранних стадиях развития администрирование (А) может погубить бизнес.
Рассмотрим, что же происходит с энергичным человеком ( Е ), который в силу своих амбиций попадает в крупную, престижную, но слишком бюрократическую организацию ( А ). Он либо ломается бюрократической машиной (тихо терпит), либо после скандала уходит в забвение. Для самой организации такой человек также неугоден: если у него достаточно сил и полномочий, компанию ждет либо реструктуризация, либо ликвидация.
Что скажет диаграмма?
Успех предприятия зависит не только от внешней экономической ситуации. Как показал и доказал Адизес, существуют внутренние факторы, двигающие бизнес вперед и устраняющие «тормоза» для развития компании.
Ознакомившись с диаграммой Адизеса, вам следует определить на ней место своего предприятия, а затем ответить себе на два вопроса:
- Какие цели вы ставите на ближайшее будущее?
- Какими качествами должны обладать сотрудники, которых вы собираетесь взять в штат?
Понимая место и роль предприятия на рынке, эти вопросы можно решить весьма эффективно и с максимальной пользой для развития своего бизнеса.
Самым лучшим положением для бизнеса считается промежуток между Юностью и Ранней бюрократией: рынки уже завоеваны, деньги есть, сохраняется устойчивая позиция на рынке, да и сил еще достаточно. Мудрые руководители стараются удержать компанию именно на этом отрезке диаграммы, используя для этого различные бизнес-технологии. Да и консультанты больше всего любят работать с компаниями, находящимися именно на этих стадиях развития. Кроме того, от Юности до Бюрократии компания делает свой максимальный вклад в общественную жизнь и личностный рост сотрудников.
В пример можно привести компанию «Макдональдс». Она уже много лет удерживается в этом промежутке. Как вы думаете, благодаря чему? Оказывается, за счет негативных (на первый взгляд) моментов: большой текучести кадров и жесткого администрирования процессов. С одной стороны, молодые кадры дают энергию, а с другой — хорошо поставленное администрирование процессов позволяет быстро их обучать.
P. S. Теперь мы с вами знаем, что бухгалтерия сильна в администрировании (А), а отдел продаж — в достижении определенных результатов (Р). Так вот, в следующий раз мы рассмотрим традиционную расстановку сил этих подразделений в организационной структуре предприятия, проанализируем, почему между ними возникают конфликты и что советует делать в таких случаях Адизес.
Дата подготовки
26.06.2014