Адизес витамины для бизнеса

Формула успеха по Адизесу: PAEI – основа успеха компании, ошибки менеджмента, поиск эффективных управленцев

В январе – по приглашению Сбербанка – в Санкт-Петербурге выступил известный эксперт в области эффективности ведения бизнеса, автор книг «Развитие лидеров», «Идеальный руководитель», «Стили менеджмента – эффективные и неэффективные» Ицхак Адизес.

Лекцию профессора Адизеса «Развитие лидеров» прослушали более 500 человек – представители банковского сообщества, партнеры и сотрудники Сбербанка России.

PAEI – витамин для жизни компании

Согласно теории доктора Адизеса, менеджмент – это процесс, обеспечивающий эффективность и результативность компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Чтобы процесс был успешным, должны выполняться следующие четыре функции:

P – рroducing, или производство результатов (удовлетворение текущих потребностей клиента);
А – аdministrating, или административная функция (для ежедневной эффективной работы нужно соблюдать установленные процедуры);
E – entrepreneur, или предпринимательство (умение предугадывать ситуацию на рынке и предлагать новые идеи);
I – integrating, или интеграция (создание такой атмосферы и такой системы ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не позволят никому стать незаменимым, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе).

– Эти функции – генетический код любой компании, независимо от технологии, культуры и масштабов, — убежден профессор Адизес. — Иногда я называю их витаминами для жизни компании. Если хотя бы одного витамина не хватает, организации угрожает болезнь с определенными симптомами – мы сталкиваемся с неправильным менеджментом.

Ошибки менеджмента компании

Предлагая рецепт успешного бизнеса, Ицхак Адизес отмечает при этом, что ни один менеджер не может быть идеальным PAEI-руководителем. Тогда как почти во всех учебниках менеджера характеризуют как некоего суперчеловека, олицетворяющего собой весь процесс управления.

– В каждой книжке запечатлены лучшие черты разных менеджеров, собранные воедино с целью составления портрета «Каким должен быть хороший менеджер», но реальный человек – не коллаж. Идеального менеджера не существует, – уверяет профессор. – Дело в том, что функции, которые необходимо выполнять в менеджменте, конфликтуют между собой. И, соответственно, требуют наличия противоположных личностных качеств.

Доктор Адизес предлагает целую классификацию «неправильных менеджеров»:

«Пожарные» – это управленцы с ярко выраженной функцией P. У них всегда «аврал», и вызван он тем, что они взваливают на себя множество задач, в результате чего все делается в последний момент.
«Бюрократы» – менеджеры с ярко выраженной функцией A. Они все делают строго по инструкции, не проявляя инициативы.
«Поджигатели» – у них ярко выражена функция E. Такие руководители раздувают «пожары»: они придумывают все новые и новые проекты, а времени на реализацию текущих задач у них обычно не остается.
«Горячие сторонники» – управленцы с ярко выраженной функцией I. Они смотрят на людей, слушают, кто что сказал, знают все «подводные течения». Как правило, они всегда заинтересованы в консенсусе и сторонятся личной ответственности.
«Мертвые пни» – это менеджеры, у которых не развита ни одна из четырех функций. Их цель – «выжить», а потому они лишь создают видимость работы, на практике бездействуя.

Где найти эффективный менеджмент

Как же выстроить эффективную систему управления, если безупречных руководителей нет и быть не может? Ицхак Адизес советует отказаться от индивидуализма и учиться формировать органичную управленческую команду.

– Чтобы заставить менеджмент работать, нужна взаимодополняемость, – резюмирует гуру менеджмента. – Как ни один палец в отдельности не является рукой, так никто не может быть менеджером в одиночку. Руководителям нужно образовывать взаимодополняемые команды, учиться работать с другими людьми. Это самое важное в менеджменте.

Адизес сравнивает систему управления с женитьбой – ведь семью вы создаете с кем-то, отличным от вас. Если, допустим, вы очень организованны и систематичны, скорее всего, вы выбрали в супруги весьма экспансивного и даже взбалмошного человека.

– Решать проблемы можно, вводя недостающие «витамины», то есть заниматься терапией, а не хирургией вроде смены совета директоров, – таков «рецепт успеха» от доктора Адизеса. – Руководителям прежде всего нужно знать себя самих, свои сильные и слабые стороны. Если я знаю, что не силен в А, я ищу себе в помощь хорошего А. Если я отрицаю это и считаю, что достаточно хорош везде, я никогда не построю взаимодополняющую команду.

Необходимо задать себе вопрос: кто мне нужен для поддержания баланса? Кстати, недостаток одной из функций в системе управления компании диагностируется по обычным бизнес-показателям.

Если компания теряет долю рынка, вероятнее всего, она плохо удовлетворяет потребности клиента, то есть не хватает P. Слишком низкая норма прибыли свидетельствует о недостатке A. Фирма не выпускает новых продуктов или опаздывает с выводом товара на рынок – явно мало E. Если компания испытывает кризис управления, когда отходит от дел её основатель, нужно добавить I.

источник

Адизес: Организационные витамины

Занимаясь исследованиями и экспериментами на протяжении сорока лет, Адизес пришел к выводу, что для этого менеджмент должен выполнять четыре функции. Каждая из них необходима, а в совокупности они достаточны для успешного управления.

Если все четыре функции выполняются, организация будет результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Для начала давайте определим каждую из них.

Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, — это Producing, или производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. О каких результатах идет речь? Организация должна удовлетворять потребности клиентов, ради которых она существует. Почему люди обращаются к вашей компании? Для чего вы им нужны? Какие услуги им требуются? Дело Р, производителя, — удовлетворить их потребности. Оценить эту функцию можно по количеству людей, которые возвращаются, чтобы приобрести конкурентоспособные продукты или услуги вашей компании.

Вторая функция, Administrating, или администрирование, нужна, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача А, администратора, — обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.
Когда затраты на удовлетворение потребностей клиентов ниже, чем цена, которую готов заплатить клиент (Р>А), организация рентабельна в краткосрочном аспекте.

А как насчет долгосрочной перспективы? В долгосрочной перспективе не обойтись без провидца. Он определяет курс, которым должна следовать организация. Такой человек готов к упреждающим действиям в условиях постоянных изменений, что делает компанию результативной в долгосрочной перспективе. Это функция Entrepreneur, предпринимателя, который подходит к делу творчески и готов рисковать. Если эта функция выполняется успешно, услуги и/или продукты организации будут пользоваться спросом у будущих клиентов.

И наконец, менеджмент должен обеспечить Integrating, или интеграцию, т. е. создать такую атмосферу и систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

Эти четыре функции необходимы для успешного управления любой организацией, независимо от технологии, культуры и масштабов. Как только одна или несколько функций перестают выполняться, мы сталкиваемся с неправильным менеджментом.

неудовлетворительно выполняется Р-функция — и клиенты остаются неудовлетворенными, а объем продаж снижается.
плохо выполняется А-функция — и организация несет неоправданные потери.
организация не справляется с Е-функцией — и новые продукты поставляются на рынок с опозданием и не пользуются спросом.
не реализована I-функция — и у компании начинаются конвульсии, когда ее оставляет лидер.

В любом случае мы сталкиваемся с предсказуемой, воспроизводимой моделью неправильного менеджмента, одинаковой в любом уголке земного шара, безотносительно к культуре, технологии и размеру организации.

Четыре функции менеджмента Р, А, Е и I представляют собой что-то вроде набора «витаминов» — все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте. Если хотя бы одного из них не хватает, организации угрожает болезнь с определенными симптомами.

Однако, умело подпитывая организацию недостающим «витамином», можно улучшить ее работу и оздоровить ее в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Результативность — это степень соответствия результата функционирования системы требованиям и ожиданиям потребителей этого результата. За результативность отвечают витамины P и E. Означает делать правильные вещи.

Эффективность — это отношение достигнутых результатов и использованных ресурсов. За эффективность отвечают A и I. Означает делать вещи правильно.

Витамин P. Producing, т. е. производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочной перспективе.

Витамин А. Administrating (администрирование) — нужна для того, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах. Задача администратора — обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.

Витамин Е. Entrepreneur — предпринимательство, которая обеспечивает компании результативность в долгосрочной перспективе.

Витамин I. Integration — интеграция, для того чтобы организация была эффективной в долгосрочной перспективе, необходимо создать такую систему ценностей, которая будет стимулировать сотрудников действовать вместе и не сделает никого незаменимым.

Типичный и оптимальный путь

Адизнес выделяет два возможных пути развития: типичный и оптимальный.

Проблемы существуют там, где не все роли PAEI развиты в полной мере. Когда мы решаем проблемы, мы развиваем недостающие роли — последовательно, одну за другой, начиная с Е. Неудача в развитии отсутствующей роли означает, что мы не сможем двинуться вперед до тех пор, пока эта роль не будет освоена. Это последовательное продвижение к Расцвету соответствует типичному пути.
Но есть ли более быстрый путь к Расцвету? Позволяющий обойти все — или хотя бы многие — проблемы, возникающие на типичном пути? Существует ли и для организаций «дорога с меньшей интенсивностью движения»? Адизес считает, что да, и называет это «оптимальным путем».

Основой оптимального пути является витамин I, интеграция.

Если организация может непрерывно изменяться запланированным и контролируемым образом, поддерживая свое единство, несмотря на происходящие изменения, то она никогда не умрет.

I привносит элемент духовности. Возникает ощущение, что цели организации не ограничиваются только получением прибыли. Организация существует на благо покупателям, работникам, менеджменту и местному сообществу. Такая компания старается изменить мир.

источник

Адизес витамины для бизнеса

Успех – это не то, что вы имеете, а то, чем вы являетесь. Успех идет изнутри наружу, а не снаружи внутрь.
Ицхак Адизес

Одним из краеугольных камней теории менеджмента одного из ведущих специалистов в этой области — Ицхака Адизеса — является концепция четырех витаминов – A (administration, администрирование), E – (enterpreneur, предприниматель), P (purpose, цель), I (integration, интеграция).

Идея в том, что для гармоничного развития любой организации необходимо сбалансированное присутствие всех этих элементов. Нехватка даже одного из них может привести к серьезным проблемам. Вместе с тем концепция четырех витаминов может позволить диагностировать болезнь организации по характерным признакам и прописать лечение.

Примеры применения концепции четырех витаминов.
Например, очень часто в государственных учреждениях грешат переизбытком компонента A при острой нехватке E и P. В результате получается застойная ситуация с переизбытком бюрократии и с непониманием стратегических целей развития, при недостатке или даже полном отсутствии предпринимательской активности.

С другой стороны, наличие беспорядка при измерении в одной из узловых точек (например, в бухгалтерии) скажет нам, что имеет место недостаток витамина A. Об этом же говорит размытое представление о должностных обязанностях, отсутствие трудовой дисциплины и т.п. Хотя последний фактор все-таки в первую очередь сигнализирует о недостатке основного из четырех витаминов – витамина I.

Интеграция — ключевой фактор.
Интеграция по Адизесу – это ключевой фактор успешности любой системы. Если в системе имеет место дезинтеграция, то все ресурсы системы будут в первую очередь направляться на устранение этих дезинтеграционных процессов, и только остаток времени и сил сможет быть направлен на решение внешних задач. Например, если человек (который тоже есть система и, следовательно, к нему применима теория об интеграции как основном факторе успеха) простужен, у него насморк, температура – то есть налицо дезинтеграционные процессы в организме, то он не сможет эффективно решать никакие задачи, пока его самочувствие не нормализуется. Все силы организма будут направлены, прежде всего, на борьбу с болезнью.

Интеграция на макроуровне.
Другой интересный пример Адизес приводит на макроуровне – он рассматривает два государства – Швейцарию и бывшую Югославию. Оба государства многонациональны и мультикультурны, не сильно отличаются друг от друга по площади, географическим факторам и т.п., но одно из них процветает, а второе перестало существовать. В чем причина? В Швейцарии традиционно сильны интеграционные процессы, которые порождают мощный синергетический эффект, когда 1+1=3. То есть, если люди действуют как одна команда, то их общее усилие даст больший результат, чем сумма индивидуальных результатов. В бывшей Югославии, напротив, были сильны дезинтеграционные процессы, когда люди действуют как лебедь, рак и щука, что дает обратный синергетический эффект, когда 1+1=1. То есть общее усилие дает меньший результат, чем сумма индивидуальных результатов. Успех любого государства по Адизесу именно в наличии интеграции. Кстати, успех Японии и появление японского экономического чуда обусловлен тем же. Страна, которая бедна ресурсами, находится в неблагоприятной сейсмоопасной географической зоне, испытывает нехватку земельных ресурсов, тем не менее, долгое время была второй экономикой в мире после США. Богатство Японии – это люди, которые владеют навыками эффективного мышления и умеют действовать как одна команда, порождая мощный синергетический эффект.

источник

«Витаминная» структура

Переход к системному менеджменту, по мнению Ицхака Адизеса, должен осуществляться с помощью поэтапной реструктуризации компании. Традиционная структура организации (рис. 1) предполагает образование подразделений в соответствии с выполняемыми задачами: учет и финансы (возглавляет финансовый директор); продажи и маркетинг (коммерческий директор); R&D, производство, логистика (технический директор); администрирование, кадры, безопасность, IT (директор по персоналу). Главы четырех департаментов подчиняются непосредственно генеральному директору.

Рис. 1. Традиционная структура компании

Адизес предлагает осуществить реорганизацию компании, основываясь на формировании отделов по другому принципу – согласно ролям («витаминному комплексу»). Каждый отдел (как и каждый человек) обладает как минимум одним ярко выраженным «витамином»: P (производство результатов), E (предпринимательство), A (администрирование) или I (интеграция). Адизес предлагает руководителю отделить финансы от учета, продажи – от маркетинга, отдел кадров – от отдела по развитию персонала, новые разработки – от производства и логистики и т. д. А потом перегруппировать их в соответствии с наиболее ярко выраженным в каждом отделе витамином. В результате получится следующая классификация отделов:

Р – выполняемые функции: продажи, производство, поставки;

А – IT, кадры, безопасность, учет;

Е – новые разработки, финансы, маркетинг;

I – развитие человеческих ресурсов.

Объединив функции, соответствующие каждому витамину, можно сформировать отдельные департаменты, благодаря чему компания превратится в структуру, представленную на рис. 2. В ней выделяются три подразделения: 1) реализующее А-функции, во главе которого стоит директор по администрированию; 2) ответственное за Р-функции во главе с COO (Chief Operating Officer); 3) несколько отделов, выполняющих Е-функции (разработка, маркетинг, управление финансами и другие, связанные с творчеством и работой на долгосрочный результат), с разными руководителями, которые напрямую подчиняются основателю.

Рис. 2. Структурное преобразование компании на переходный период

Е-функциями основатели чаще всего интересуются лично, поскольку в большинстве своем сами они – люди с доминирующим «витамином» Е. Поэтому, объединив их в отдельном департаменте, подчиняющемся непосредственно основателю, можно тем самым освободить его от повседневного управления компанией и дать возможность работать на перспективу.

Проведя такую реструктуризацию, владелец (генеральный директор) должен поставить на свое место СОО, наделив его достаточными полномочиями. Однако сам СЕО[1] не покидает компанию на этом этапе – иначе слишком велик будет соблазн заняться «стратегическим управлением», а на самом деле – жестким контролем. Поскольку зачастую владельцы компаний – люди с ярко выраженным «витамином» предпринимательства (Е), отвечающим за генерирование идей, то это «понижение в должности» не будет для них слишком болезненным. Тем более что они освобождаются от выполнения функций СЕО, для которых нужен «витамин» А (администраторские способности), как правило, менее выраженный у собственников.

Со временем владелец компании находит себе заместителей по всем Е-функциям, кроме одной (по собственному выбору), которую оставляет за собой.

Пока основатель будет заниматься всеми Е-функциями, директор по администрированию, освобожденный от вмешательств основателя, за это время должен внедрить необходимую системную поддержку предприятия: расписать бизнес-процессы, ввести систему финансового контроля и т. д.

Таким образом, на первом этапе СОО обеспечивает текущий бизнес (Р-функции), директор по администрированию систематизирует текущий бизнес (А-функции), а основатель получает возможность заниматься только одной узкой сферой, которая ему больше всего по душе, например маркетингом. По прошествии определенного времени – от шести месяцев до года – собственнику становится скучно заниматься маркетингом, и он может спокойно отойти от управления – ведь он убедился, что компания успешно функционирует и без него. А один из заместителей по Е-функциям становится на его место. Важный элемент промежуточного структурного преобразования – формирование взаимодополняемой управленческой команды из людей со всеми ролями: СОО («витамин» Р), директор по администрированию + заместители основателя по направлениям Е. Роль владельца постепенно изменяется – от монополизатора команды (Е) до ее интегратора (I).

Поскольку «витаминная» реструктуризация – операция не совсем естественная (по привычке кажется логичнее объединить, к примеру, маркетинг с продажами, а не с отделом новых разработок), то непременно возникнут конфликты полномочий. Однако очень скоро такие конфликты начинают восприниматься как нормальное явление: они заставляют членов команды работать с пониманием того, что у них разные интересы и стили управления, которые нужно интегрировать в одно целое. Совсем немного времени понадобится для того, чтобы осознать необходимость тщательно прописать все полномочия, права, а также определить ход процесса принятия решений при новой организационной структуре. К примеру, функционально собственник является менеджером по маркетингу, а над ним стоит СОО. Смириться с этим непросто, поэтому для начала он хочет оставить за собой право вето по всем принимаемым решениям. Однако со временем, при условии, что система выработки решений хорошо прописана и понятна, собственник убеждается, что нет необходимости использовать свое право вето. Это также доказывает, что компания может работать и без него, и, конечно же, облегчает отход от оперативного управления.

АДИЗЕС ПРЕДЛАГАЕТ ОТДЕЛИТЬ ФИНАНСЫ ОТ УЧЕТА, ПРОДАЖИ – ОТ МАРКЕТИНГА, R&D – ОТ ПРОИЗВОДСТВА

Ошибка собственника, часто совершаемая при переходе к системному управлению, – это поиск зама точно такого же, как он сам. Казалось бы, логично, но это абсолютно неправильно. Действительно, проще найти общий язык с похожим человеком. Но для компании будет гораздо полезнее, если ее возглавит человек, выполняющий хорошо те функции, которые у собственника получаются плохо. А поскольку владельцы компаний редко имеют много «витамина» А, то им нужно искать себе заместителей с отличными администраторскими способностями. Проблема в том, что предприниматели (Е) и администраторы (А) не симпатизируют друг другу. Однако руководителю придется временно (на период первичной реструктуризации) отбросить в сторону личные симпатии, потому что при переходе к системному менеджменту компании нужно замедлить темпы роста, стабилизировать свое положение, чтобы успешно пережить реструктуризацию. А для этого необходим хороший администратор.

Впрочем, ему не стоит слишком долго задерживаться у штурвала. Администратор должен руководить компанией во время реструктуризации, а потом отойти в сторону.

Потому что по завершении переходного этапа организации нужно будет опять быстро развиваться, используя новые идеи и подходы. А обеспечить это даже очень хороший администратор не сможет. Таким образом, СОО, который становится СЕО на время реструктуризации, после нее должен вернуться на свое место. Это может быть как тот же человек, так и новый. Часто сотрудник, занимающий должность СОО, на время реструктуризации поднимается до СЕО, а потом уходит из компании. Это решение зависит от личности менеджера. Если он понимает, что идет на должность генерального директора на определенный период, по окончании которого будет иметь в своем распоряжении часть компании (например, быстро развивающуюся бизнес-единицу), и его это устраивает, то он может и не уходить. По завершении переходного периода во главе компании нет одного руководителя, который полностью заменил бы собственника. В системной организации управление осуществляет, как правило, совет директоров, состоящий как минимум из трех людей: «администратора», «производителя» и «предпринимателя», которых «интегрирует» новый человек, занимающий пост СЕО.

Но он по своей сути отличен от основателя: это Интегратор с большой буквы, а не предприниматель (Е). В западных компаниях (хотя по традиции считается, что СЕО стоит немного выше) он равен в правах со своими ключевыми заместителями: администратором (СІО или СFO), СОО и вице-президентом по маркетингу (развитию, стратегии).

Итак, переход от предпринимательского менеджмента к системному – процесс длительный и начинается с собственника (табл. 1). Именно от него зависит, станет ли компания независимой. Однако нужно иметь в виду: только системная организация может достигнуть этапа расцвета и в полной мере раскрыть свой потенциал.

Таблица 1. Последовательность перехода к системному менеджменту

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

источник

5 Инсайтов после прочтения книги Адизеса — «Управление жизненным циклом корпорации»

У меня есть список книг, которые я уже прочитал и которые хочу прочитать. Хотя, я много раз слышал про Адизеса, и в Киев он приезжал недавно, но все же его книг не было в моем списке… Пройдя программу “Собственник Бизнеса” от БизнесКонструктор, я окончательно убедился в том, что Адизес — автор, которого обязательно надо читать, и чем больше, тем лучше ? И именно поэтому, закончив читать одну его книгу, я сразу же перешел к чтению следующей.

Очень много хороших книг хочется прочитать, но как и у многих из вас, на это нет времени. И удается прочитать полностью только лишь лучшие книги. “Управляя жизненным циклом корпораций” — как раз является такой книгой. Ее я прочитал первой.

Фото опубликовано Yuriy Sotnik ??? (@sotnik_yuriy) Мар 27 2016 в 2:25 PDT

Это книга, которую я конспектировал, книга, которую я поставлю на полку своей библиотеки и, думаю, еще не раз буду обращаться к ее страницам, чтобы повторить азы.

В этом посте с одной стороны, хочу поделиться инсайтами, с другой — сохранить некоторые концепции Методологии Адизиса для всех, кому это будет нужно и полезно.

Инсайт №1 Любая компания проходит одни и те же циклы развития.

Адизес утверждает, что любая компания переживает одни и те же циклы развития. При этом, одна компания может пройти их за 3 года, например, а другая — за 30 лет… Вот они:

Рис.1 — Циклы развития компании по Адизесу

Жизненные циклы развития компании:

Ухаживание (нежелательный сценарий — “Увлечение”)
Младенчество (нежелательный сценарий — “Смерть в младенческом возрасте”)
“Давай-Давай” (нежелательный сценарий — “Ловушка основателя”)
Юность (нежелательный сценарий — “Развод”, вариантами которого являются “Неосуществленное предпринимательство” и “Преждевременное старение”)
Расцвет
Стабильность
Аристократия
Охота на ведьм
Бюрократия
Смерть

Тут коротко объясню каждый этап. Ухаживание — это когда предприниматель придумал идею и “ухаживает” за ней. Он ее носит в себе, она не дает ему покоя и в конце-концов, он начинает бизнес. В этот момент начинается этап Младенчества — это создание предпринимательского хаоса. Предприниматель создал свой проект-телегу. Телега едет со скрипом, одного колеса нет, второе — квадратное, третье — с трудом крутится, но все же телега едет — есть клиенты, есть продажи, есть первые сотрудники… Короче есть движение.

Далее, наступает этап, что называется, “Эврика! Получилось!” Адизес называет этот этап «Давай-Давай». Это период развития, когда предпринимателя (и соответственно, часть его последователей и коллег) “поражает приступ” самоуверенности. Компании кажется, что она может всё, компании кажется, что она может захватить любой рынок… И если эта иллюзия развеивается, и в компании внедряется правильная Систематизация того (скрепящей телеги), что уже приносит результат, то у компании есть шанс перейти в этап Юности.

Юность — это этап систематизации и наведения порядка в компании. Упорядочивание предпринимательского хаоса, который возник на этапе Младенчества. Теперь хаос упорядочен с помощью следующих элементов:

создана чёткая организационная структура
компания избавлена от синдрома осьминога (больше не существует должности “И швец, и жнец, и на дуде дудец”)
написана вся документация (Должностные инструкции, Чек-Листы, Бизнес-Процессы, Положения об Оплате труда и т.д.)
чётко понятно кто кому подчиняется

Следующий этап — Расцвет. Это то место, куда желает попасть любая компания, на самом деле. ?

Этапы же деградации Аристократизм, Охота на ведьм, Бюрократия, Смерть описывать тут не буду.

Инсайт №2 Витамины для бизнеса (стили менеджмента) — PAEI

Невозможно на всех этапах одинаково развивать компанию. Если вы не измените стиль управления, например во Младенчестве, то ваша компания неизбежно попадет в “Смерть в младенческом возрасте”.

Перемены — движущая сила жизни! Необходимо постоянно меняться и самому выбирать перемены, быть причиной перемен, чтобы успешно двигаться дальше.

Витамины PAEI или, так называемые, стили менеджмента нужны на каждом из этапов развития. Но все они несовместимы. И для каждого этапа нужен свой витамин.

Что такое витамины для бизнеса PAEI?

По сути, большая часть книги о них рассказывает. И о них очень много описано.

P (Produce) — это витамин, который отвечает за то, чтобы все было сделано (произведено). Этот витамин отвечает на вопрос “Что?” Этот витамин приходит на работу раньше всех, а уходит позже всех.
A (Administrative) — это администратор, ему не так важно “Что?”, ему важно “Как?”. Т.е., этот витамин отвечает за порядок, чтобы все было сделано вовремя и по регламенту. Он никогда не опаздывает и не задерживается на работе!
E (Entrepreneurial) — это предпринимательство. Этот витамин создал хаос на этапе Младенчества. У него куча идей. Еще не завершена предыдущая идея, а уже сгенерированно куча новых. Его вопрос “Зачем?” Его временной ориентир — внезапно. Внезапно назначил собрание, внезапно пришел на работу, внезапно ушел с работы…
I (Integrative) — Интеграция. Этот витамин призван объединить всех. Он познает вопросы “Что?”, “Как?” и “Зачем?” через свой самый главный вопрос “Кто?”. Это абсолютная ориентированность на людей. Если что-то происходит в компании, этот витамин будет ходить и спрашивать об этом у людей. Если в комнате открыто окно, витамин I не будет в него смотреть для того, чтобы познать мир, он будет спрашивать у всех остальных, что они видят в окне.

Как я уже сказал, ни один человек не может совместить в себе все эти витамины. Некоторые из них в принципе кардинально противоположны и исключают друг друга. Поэтому компания может прийти к Расцвету, если ею будут управлять разные люди (носители разных витаминов) на разных этапах жизненного цикла.

В книге “Управление жизненным циклом корпорации” есть прикольные таблицы, объясняющие витамины:

Рис. 2 — Роли Менеджмента по Адизесу (витамины PAEI)

Риз. 3 — Характеристики Менеджмента

Инсайт №3 Источники управленческой энергии.

Откуда появляется управленческая энергия? Т.е., с помощью чего люди управляют?
Адизес выделяет три источника управленческой энергии:

a (authority) — Полномочия (законное право принимать решение)
p (power) — Власть (возможность награждать или наказывать)
i (influence) — Влияние (способности вызывать саморегулируемое поведение посредством ноу-хау)

Отдельный индивид может и не обладать всеми тремя составляющими, но в таком случае для успешного управления необходима группа людей, которая обладает всеми тремя элементами.

Вообще, идеальная ситуация это:

capi — coalesced autority, power and influence

Т.е., если вы хотите стать повелителем мира, вам нужно обладать capi.

Ну и картинка про capi:

Инсайт №4 про Гибкость и Самоконтроль.

18 января 2012 года компания Kodak подала иск в суд о банкротстве, попросив власти защитить компанию от кредиторов. Почему Kodak обанкротилась? Она производила и продавала фотоплёнку слишком хорошо. Настолько хорошо, что не смогла проявить гибкость, когда наступила цифровая эра и нужно было что-то кардинально менять. Вернее, не что-то, а всё!

Когда бизнес начинается, он гибок. Слишком много гибкости. Но при дальнейшем развитии, при увеличении и клиентов, и продаж, и сотрудников появляется необходимость в контроле.

Чем больше появляется контроля, тем меньше “места” для гибкости. Чем больше контроль — тем меньше гибкость.

Идеальной точкой является Расцвет, в которой и контроль, и гибкость сбалансированы.

Рис. 5 — Гибкость и Самоконтроль на протяжении всех этапов развития компании

То, на сколько молод или стар человек, зависит от того, сколько изменений он готов осуществить или поддержать.

Инсайт №5 про Результативность и Эффективность

Адизес пишет, что любая организованная группа людей стремится быть эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Мне вспоминается частый сюжет голливудских фильмов, когда группа людей попадают в какие-то экстремальные и опасные обстоятельства, угрожающие человеческой жизни. В таких сюжетах обычно люди не ложатся на землю, чтобы умереть. Нет. Они организовываются, чтобы выжить. Выжить — это цель. Они сразу распределяют задачи между собой для достижения общей цели.

Нечто подобное происходит в компаниях. Компания — это организованная группа людей, и они стремятся быть эффективными и результативными в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Задача менеджмента помочь высвободиться этому процессу.

Результативность и Эффективность.

Результативность — это степень соответствия результата функционирования системы требованиям и ожиданиям потребителей этого результата. За результативность отвечают витамины P и E.
Эффективность — это отношение достигнутых результатов и использованных ресурсов. За эффективность отвечают A и I.

До прочтения книги у нас в компании SOTNIK считалось, что в компанию нужно нанимать только, так называемых результатников, людей ориентированных на результат. Мы специально в интервью встраивали вопросы, ответы на которые показывали, кем является кандидат результатником или процессником? Если, кандидат оказывался процессником, мы сразу же от него избавлялись. Как же мы заблуждались… ?

В завершение поста, сохраню тут пару веселых иллюстраций с книги:

Рис. 6 — Сотрудник компании, который не отвечает ни за что. Вы встречались с такими?

Рис. 7 — «Спасибо за то, что вы принесли мне ваши проблемы!»

Рис. 7 — «Я не могу решить вашу проблему. Я сам являюсь проблемой.»

Безусловно “Управление жизненным циклом корпораций” Ицхака Адизеса является настольной книгой менеджера. Знания из этой книги особенно актуальны для осуществления управления в, так называемую, эпоху меллениалов и вседоступности любой информации.

На этом все, а я пока пойду продолжать чтение следующей книги, о которой тоже, возможно, тут напишу:

Рис. 8 — Книга «Управляя Измененииями» Ицхак Калдерон Адизес.

источник